9月21日,由CMA培訓專家和開創者-祖拉体育俱乐部攜手IMA主辦的2019中國管理會計實踐論壇在深圳圓滿舉行,現場400多位財務精英、專家大咖濟濟一堂,線上直播平臺8萬多人同步參與,火爆程度前所未有。

 

CMA
 

  其中壓軸大戲——圓桌論壇引爆全場,刷爆朋友圈,成為當天萬人矚目的焦點和話題,激發了大家空前的學習熱情,紛紛表示被震撼到,收獲滿滿。

 

CMA
管理會計
CMA考試
美國注冊管理會計師
優財
CMA
 

  參加圓桌論壇的五位嘉賓都是財務領域的佼佼者,非常精通業務和管理,用非常精彩的對話分享為論壇畫上了一個完美的句號。

 

CMA
 

  以下內容整理自2019中國管理會計實踐論壇的圓桌對話《科技賦能下財務如何引領變革》:

 

  主持人:

 

       廣州寶祺來科技有限公司財務總監、優財CMA學員 劉燕女士

 

  嘉賓:

 

  浙江大華技術股份有限公司副總裁魏美鐘先生;

 

  世紀??瓶毓捎邢薰局蔥卸錄媸紫擻?、優財CMA學員 林沛榕先生;

 

  前海梧桐并購基金投資管理公司總經理、優財CMA學員 于欽芳先生;

 

  en+智能財務CEO曾亮先生

 

  主持人:

 

CMA
 

  我叫劉燕,來自廣州寶褀來集團,等這一刻已經很久了,坐了一天終于輪到我上臺。聽了一下午兩位大咖的干貨分享,內心很激動,我想先總結一下下午的干貨?;痛蠡際且桓鋈蚧墓?,華為的鐘總分享后給我印象最深的一點就是,財務進步是一切進步的支撐。聽完大華魏總的分享,我又感覺到,要讓財務成為企業發展、推動企業發展的核心競爭力。

 

  那下面由我來客串主持,幫大家訪問一下在座的幾位大咖。各位都是財務領域的專家,實戰經驗都有二十多年以上,那就先按照這個順序先做個自我介紹吧。

 

  曾亮:

 

管理會計
 

  我98年畢業到現在21年,很抱歉我不是你們的CMA,但是我很認同這一點,所以我一直在支持和為CMA做一些貢獻。

 

  我最后一個工作是在百度移動游戲做CFO,當時我們是收購了91游戲,19個億美金,跟大華和華為比起來整個流水的平臺不大,我們只有30個億的流水平臺,上億的充值用戶和上萬的內容提供商,包括游戲和閱讀。當時我們只有7個財務,因為我做完了業財融合。業財不會做任何的數據錄入,只會做異常的管理。

 

  有這個基礎以后我才開始后面做en+智能財務,想為更多的財務管理人員服務,讓你們更好地轉型,更多地賦能給你們。你們形成一個生態,為這個生態去建設、為國家去建設。我感覺很自豪的就在于我們的國家包括華為、包括大華這種全球性的企業在財務管理領域不僅僅是領先的,而且不次于歐美那些管理的理念,我們在逐步迭代和創新,走在歷史的發展潮流前面。

 

  魏美鐘:

 

CMA考試
 

  我90年參加工作,最早是在供銷社。在上學讀書時覺得學財務挺苦的,記帳憑證、借貸,還要明細帳過到分類帳,再過到總帳再出表。我當時就在想如果哪一天計算機在財務應用得超級自動的話,是不是從我們的記帳憑證一直到報表都是全自動的,當然今天這個夢想是實現了。但是我還有一個夢想,三張主表為什么要一個月出一次呢,能不能每天都出一次,隨時點一下要這三張主表就跳出來呢,叫實時財務,當時我就是這么想的,但是到現在沒實現,還是每個月結一次。

 

  所以我想告訴大家,因為會計準則是大航海時代發明的,到今天它的框架沒有變,只是越變越復雜,現在國際準則公允價值一引到中國立即就一地雞毛,還有跌價準備、減值測試,這些搞得都太復雜了。但是現在不是大航海時代,已經是互聯網時代,數據傳遞非???,我覺得會計準則5-10年有可能會徹底顛覆,但顛覆的人不是現在掌握著會計準則編制權利的人,這些人都是事務所走出來的,因為越復雜生意越好。將來的顛覆可能是我們這種人去顛覆它,可能從中國開始,需要在座我們的共同努力。我們企業界將來去顛覆會計準則,我覺得這是具備條件的。謝謝!

 

  (主持人:在這里我補充一下,接著剛才魏總的話題,未來改變會計準則需要在座每一個的來驅動。因為之前我們學會計準則,房產是作為固定資產要計提折舊的,但在當今形勢下房產您覺得會貶值嗎?還需要計提折舊嗎?但是會計準則是要求你要三十年計提折舊,所以未來中國的會計準則的更新和換代需要在座的每一位的前瞻驅動力,大家一起加油!)

 

  于欽芳:

 

美國注冊管理會計師
 

  跟各位嘉賓不同,我既不是學財務的,也沒做過CFO,我是營銷出身。先后服務過三家五百強,第一家在國內的日本公司做了三年的國內營銷,然后在三一重工做了五年的國際營銷。2010年的時候我去了鄭州在宇通的戰略投資部負責集團戰略及戰略性的投資,2015年我來到深圳,開始做投資并購資本運作。

 

  剛才我講了我不是財務科班出身,但是我非常喜歡學財務。我不會做帳,但是我能看懂企業的報表,我懂企業的經營,能夠從經營的角度去看財務,從財務的角度去看經營,因為有這兩個基礎,所以我能做投資、能做并購、能做資本運作。

 

  能夠堅持到最后的人往往有額外的收獲,所以我想今天下午在座的各位都會有很多額外的收獲。謝謝大家!

 

  林沛榕:

 

優財
 

  我的經歷相比在座的幾位大咖來說是最淺的,但我相信也跟大家可能是最接近的。我的經歷很簡單,整個工作一直以來都在財務,前兩家也是世界五百強,最開始是在郵政集團,最后是在郵儲銀行。我有十五年的經歷,從最基層的財務做到省分行層面的高級財務經理,后面從廣州來到深圳加入了中興資管做華南地區的財務負責人,然后經歷了兩年時間,現在到了一家民營企業,就是現在的恒源昊,有大概4000多人的規模。我是帶著很謙卑的心態來學習,今天確實收獲很多。謝謝大家!

 

  主持人:感謝各位嘉賓的自我介紹,讓在座的朋友都有了全新深入的認識。接下來我們就正式開始。

 

  曾總,今天我們主題是聚焦科技賦能,一整天都在談大數據、智能財務,那么在現代化的信息技術下,您對于這個信息大潮下財務的定義是怎樣的?

 

  曾亮:

 

  我覺得華為和大華的魏總就是典范,就是我們財務人員未來要走的路,因為財務是一個綜合性的人才,最接近CEO的人其實是財務。因為只有CEO和CFO最關注數據,業務只關注自己有多少獎金,其他事兒都是財務的事兒。

 

  CFO和CEO是兩個站在懸崖邊上的人,因為最終風險的承擔包括資金的問題、企業經營管理的問題、合規的問題其實都是由財務和總經理承擔。大學時老師就告訴我們說,常在河邊走千萬別濕腳,你跟老總玩千萬別掉監獄去了。所以我們要用技術手段賦能給自己,也賦能給企業。技術手段就是解決我們最關注的數據問題,財務天天跟數據打交道,天天守住數據這個金礦睡大覺,這就是有價值的東西我們沒有抓住。

 

  我們財務本身價值不高,怎么提升自己的價值,是要通過技術的手段去提升自己的價值,但是完全依賴技術的話我們又不懂代碼,這個鴻溝怎么去跨越,在有限的資源下怎么解決自己的問題?我認同的就是應該讓你們有一種去代碼化的工具去賦能給自己、賦能給企業來解決數據問題,才能彰顯和體現價值。

 

  所以在大數據時代,我認為財務人員應該主導或引領數據化轉型,主導不是你一個人做,是你的思維方式和你的主觀能動性,以及你所了解的技術和賦能化的工具,怎么去解決棘手的問題。就像魏總說的各個業務點,它都是可以串在一起的,讓數據流動起來。企業數據怎么是流動的,一定要跟業務去融合,一定要跟業務邏輯和財務邏輯綁定以后,中間就是連接、處理和翻譯。

 

  其中一個關鍵詞就是翻譯的能力,你怎么把業務數據翻譯成財務數據,把財務數據翻譯成業務能看得懂的數據。原來翻譯的工作是人腦在做,覺得好象有一定專業性,像規則的翻譯現在機器就可以完成了,這種簡單的翻譯能力是受挑戰的,深層次的翻譯能力就是系統的架構,整個方案的規劃,方案是靈活的,工具只是載體,所以更多的是在規劃建設。你站在整個宏觀、企業橫向數據流動這一層做數據規劃建數據高速公路的時候,你的高度、角度和視角都不一樣,才能像魏總這樣把財務、人事、IT一體化管得很好。

 

  現在有一個新的職業是CFIO,還有一個詞叫CIFO,誰掌握數據誰就掌握未來,而且未來的發展,剛才大家一直在強調,一是九十年代的財務記帳規則的出現,信息化不健全的時候,大家采取的一種方式。但是在往后走,我們的股市是割韭菜的場地,大家多多少少被割過,其實這個就是因為數據不透明,你的估值和帳面價值差異來怎么體現,就是數據價值的體現。

 

  未來的財務準則可能會消失,ERP會消失,我還有一個預測更大膽,未來股票交易所可能會消失,真正體現的是數據價值的有效性、真實性和穿透度,被檢測和被信任的時候是企業價值基于數據價值,而不是股票價值。現在是變成一個披露的數據給你們看,其實不是給你們看,是給股票的韭菜看。你掌握數據真實的體系,你能夠對外提供一些真實的數據,就像區塊鏈可追溯的時候,真相掌握的時候才能產生信任、才能產生價值。

 

  所以在這個大趨勢的潮流下,我認為財務應該抓住這些機會,你們要往前多走一步,中國有句古話退一步海闊天空,對于財務來說,進一步海闊天空。謝謝!

 

  主持人:在2017年12月份,習主席在《實施國家大數據戰略,加快建設數字中國》的報告中講到,要運用大數據提升國家治理現代化水平,以數據集中和共享為途徑,推動技術融合、業務融合、數據融合。那我們現在處于這個場景下的財務,如何去應對諸多紛雜的情況?

 

  曾亮:

 

  很巧,我原來引用這些話放在我的PPT里面,就是數字化中國建設,國家領導是有前瞻性的,花了很大力氣在數字化建設和信息化建設上保證國家的安全。剛才劉總問到在大數據時代我們怎么來應對這個問題,就是數據越來越多,特別是5G時代,你怎么來應對。

 

  首先怎么應對數據大的問題,這個時候只能用數據處理的工具來解決,你的數據流程和規劃、方案設計上要考慮這些問題,要對技術提出要求,而不是被動適應它。現在很多軟件和開發公司,他們做的所有系統完全是忽略財務的,很悲催,最后財務辛苦到里面取數、做帳,所以我們要發揮我們的影響力的時候要跨界去了解大數據的藝術,但是不一定是要寫代碼,最關鍵是怎么把業務流和數據流真正的分析清楚,設計一套適合企業的、適合當前你的架構的體系,來滿足或者處理越來越高的時效性的問題。如果數據流動很及時,這個是可能的,但前提數據怎么流動起來,所以在這套設計的時候就要跨界思考,形成一些結構化的思維。

 

  因為財務邏輯思維是很強的,但是容易陷入一些直線性思維,或者容易看到表面的東西而忽略掉看不到的東西。用數字化手段和工具,這樣你在面對大數據的時候才能夠從容應對,因為大數據講的是相關關系,它不會講因果關系。而財務經常講是因為什么、所以什么,可是我們在綜合經營報告中有可能給領導提的時候是正相關和負相關,所以在數據分析時就要用各種思維去看待這個問題,一定要站在顧問的角度看企業問題,而不是站在財務的角度。

 

CMA
 

  主持人:魏總,當我們在企業要推行一個整體化、站在企業戰略和管理上有非常發展意義的舉措遇到阻力以及困難時,要怎樣解決。相信您比我們的感觸更多,想聽聽您的經驗的分享。

 

  魏美鐘:

 

  因為我在這個公司已經待了十五年,一直在做這些事情,所以也才能做成這個樣子。如果待個兩三年就換一個公司是很難有所建樹的。另外跟我性格有關系,我是屬于理想主義,在讀書的時候就有夢想,對這個東西一直非常喜歡,所以我一進這家公司IT、財務歸我管我還挺高興。一般的財務總監是不愿意接IT,因為他不懂接了有責任。后面HR我主動接過來了,我說給我六個月的時間招個財務總監,我挑好了再帶他一年,你再考核,如果合格的話,你想管就交給你,你不想管我繼續幫你管。

 

  我招HR總監花了5、6個月,我要求履歷是在外企歐美五百強所有HR的??榫幾曬?,第二在民企干過HR總監。就這兩個條件,一個是阿里來的,一個是西門子的。最后我選了那個西門子的人。因為阿里來的是研發工程師出身,比較較真,情商可能會影響;另外一個是銷售出身,我最后選擇了他,他也年輕一點。后來沒選錯,他來了三年,最后老板讓他管我們65%的銷售部門,跟我同級。他工作了兩年,那兩年時間里面是我們公司從上市以來業績增長最好的兩年,也是團隊氛圍最好的兩年,到現在為止我都認為我接觸那么多HR總監他是最專業的。

 

  我們現在公司不僅僅是財務,我的HR也很有特色,但是我沒機會給大家講,因為我的HR總監是外企所有??槿扛曬?,我是財務思維,他是HR思維,我們倆一融合,財務、IT+HR一融合,我把HR像財務那么改造,讓它數字化,所以我們HR整個體系在我手上數字化程度也是非常高的。

 

  其實在企業管理里面,它的標準化一個是財務、一個是HR。老外已經研究很透了,但是照抄照搬老外的不行,一定要根據中國的文化來做。所以在我跟我那個HR總監之間我是分管的,打造得也很好。他后來離開大華了,我把他介紹到每刻做常務副總。后來每刻報銷做完了,我說還需要有電子檔案,我們提需求,他一年就做出來了,現在已經在用。我說每刻接下來應該做云的薪酬,跟支付有關的把Saas全部干掉,還要做采購協同,你把它產品化才能給別人。

 

  我一直覺得中國人的智商在全球是最高的,我們過去歷史經濟很發達,近代才落后的,但是現在我們又開放了。其實只要開放我們的大腦,我們又勤奮,又聰明,理解力又好,你怎么不會超越別人呢?

 

  其實我就一直感覺今天我做的東西,我希望更多的人來把我的好的經驗拿去,你拿去以后可能會超越我。你們還年輕,你們還有機會跑,你們可以接力過去,在我的基礎上做出更多的創新。比如會計準則可以改變,很多東西都可以顛覆。如果我們一旦把整個會計體系都顛覆了,我們創造出中國的標準,那我們不就是全球領先,中國就成為世界第一大經濟體。中國的地位拿到美國今天的地位,那你的標準就是世界標準。

 

  所以我們需要一代代的接力賽,現在特別在當前中美貿易戰的形勢下,不要悲觀,我們需要各個方位去尋找對策,去挖掘自己的優點,規避自己的缺點。只有這樣,我們全方位的起來,我想這次中美結下來的梁子,有可能一不小心就把中國推到很多領域的標準制造者,這需要我們在座的努力。

 

  主持人:魏總不僅有28年的實戰經驗,同時也有很多學術著作,簡直就是理論+實戰家。我剛才聽到您關于生態圈的分享,我還有一個最深的感觸特別是每刻做費用會計,其實大家知道最痛苦的崗位就是費用會計,它跟業務的串聯和拉鋸戰每天都發生,時時發生。但是我感覺在大華這邊的整體管理體系下,做費用會計的幸福指數很高,財務的價值感很高,所以他個人在大華的存在感也是非常高的,這也是您這邊帶領整個財務團隊一個穩定性很高的原因。剛才魏總也說因為時間關系,他不能把他更多的實戰經驗分享,我知道魏總還有一個干貨——業財稅結合,大家想不想聽?

 

  魏美鐘:

 

  在企業里稅務的??榭隙ㄊ遣莆裨詮?,但是大部分財務人員都沒有時間去研究稅務,這是一個實際的問題,特別是小公司,像我們規模這么大了才會成立稅務部。

 

  其實稅應該從憲法的角度去理解稅,如果只是針對具體的每個條款,其實還是理解不了稅務的真諦。比如說發票,發票管理辦法規定專業發票不能丟掉,丟掉就不抵扣或者要補一些手續。其實這個政策是個慣性,是手開紙發票存在的慣性。但現在金稅三期,稅務總局這些都有,你丟了有相片,你碎紙機碎掉也不應該要求你補手續,否則不抵扣,這本來就錯誤的。但是慣性永遠都會讓很多領域慢半拍。

 

  我跟稅務打過兩場官司都贏了,最后都是零結案。我就把征管法研究透,你跟我講什么通知文件,我跟征管法比,你如果不符合征管法,肯定是法大,規章小。就這兩次交手,我們浙江省國稅對我印象比較深刻。

 

  他們有一次還給我們濱江局高新區的局長打電話說,你們濱江那個大華魏總,有些地方比我們還清楚、還懂,研究得太透了,我們好像都講不過他。但那一場官司杭州市稽查局要罰我,但是我不同意。后來就鬧到省里,省國稅所得稅出來裁決,我說我同意。結果他問我,魏總你到底怎么想,我說你給我這個理由,我會給你???,但是罰我四十萬,地稅那邊返給我八百萬。后來他一聽確實是,那就算了,后來就零結案了。因為地稅局給我八百萬也是國庫的損失。

 

  還有一塊就是數據鏈,其實稅務我們是非常討厭的,為什么?因為稅務的數據老是藏著掖著不給你開放接口,我的數據要給它,它也不想讓我的數據接進去,一定要我人工搬運,要RPA,就是一個過程。其實最終是數據互聯,只要稅務那個報表一調整,它是模仿人的動作的,報表格式一調整RPA就要調整,IT又要花很多精力,這個是勞民傷財。

 

  所以我認為稅務局干脆大方一點,現在網絡安全技術不要太好。你讓我接進來,一按按鈕數據就過來了,你要給我的數據給個接口一下抓取過來就可以了,存在你那里的數據所有權是我的,憑什么接口不給我?這本來就不對。稅務總局我是了解過,他們自己沒有IT團隊的,都是外包的。然后外包商又找了很多利益集團、央企,央企是肥水不落外人田,這一系列的問題也阻礙了發展。

 

  但是現在非常好,國務院李克強總理這次把他們批了一頓下了死命令。第一是今年年底之前必須出臺一個給納稅人免費開電票的平臺,我相信這個平臺一定會跟企業對接。第二,今年你們必須開出1億張增值稅專用發票的電子發票。

 

  這句話不是我聽到的,是我朋友說他從稅務局那邊得到的消息。我聽到非常興奮,本來以為得用十年,我覺得現在3-5年電子發票就可以替代。我想接下來稅務其實就是要給我們企業開放接口,互聯互通,如果一旦做到,我們是不需要給很多第三方額外的錢的。

 

  我認為國家還應該立法,不管任何軟件,無論是金蝶還是用友,你應該開放你的標準接口,如果不做標準接口,就有人舉報你,利用這種接口來牟利。如果這個標準也設出來,那將來就不會出現店大欺小,包括BAT現在經常欺負一些小的創新公司,這對當前的創新是不利的。我覺得工信部這個事情做好了就利國利民了,政府就做標準,還要做公平公正的標準,而不是去綁定很多利益集團。你看稅務總局綁定的電票太多開票平臺了,大家都來推銷,這本來就是你該干的事情,結果你拿去授權給別人用,就太過分了。

 

CMA
 

  主持人:于總是做資本運作的,肯定是涉獵到各行各業的,我知道您是大江南北、祖國山河到處走,所以您通過在跟諸多企業制定不同的一企一冊的計劃時,有沒有發現管理會計正在被越來越多人認知以及接受?您所走過的一些行業以及接觸的財務體系,以及老總們,他們對財務會計是什么看法,以及如何從財務會計轉變成管理會計?

 

  于欽芳:

 

  劉總這個問題非常好。針對企業這個平臺來看,企業對財務的要求分三類。

 

  第一類是最底層的稱之為財務核算。財務核算是一切財務的基礎,我們跟很多企業做溝通的時候就講我們的財務核算沒問題,我說我看了幾百家企業了,我沒發現過哪家企業的財務核算沒問題。如果你基層的財務核算有問題的時候,上層的決策就是亂的。站在企業管理者的層面來看,財務最基本的要求就是真實準確。這是對底層的財務核算的要求,至少你的固定費用的分攤要公平合理。

 

  這些方面我有很多的心得。當時我們看一個公司有三個產品線,說有的賺錢,有的賠錢,有的賺得少,但是實際去看時很多是超出常規的。去直接分析時發現,說虧錢的產品本身不虧欠,只是因為它分擔了很多它不應該分擔的費用而已。你如果把分攤方式做一個科學的調整,呈現出的財務結果是完全不同的?;誆煌幕∈葑齙木霾卟鉅煬頭淺4?,如果基層的核算不準確的時候,高層的決策就錯誤的。所以我們對基層的財務核算要真實準確。

 

  從基層核算往上走,就會到財務管理這一個層面,我們對財務管理這一個崗位的要求是,第一財務要理解業務,第二財務要融入業務,第三財務要推動業務的發展,第四財務要引領業務的發展。這四個層面的要求恰恰是管理會計的核心,這就是管理會計。

 

  到第三個層面就是財務總監這一崗位的時候,財務總監有很多決策權力,至少是投資和融資的決策,我們對投資和決策的財務總監要求是決策的合理性。我跟財務總監溝通時我從不看結果,也不看你的過程。在總監這個崗位上是有能力進行一個整體的測算的,看什么?看財務模型背后的假設。任何一個財務模型推導出的結果來前面有一系列的假設,當我發現你的假設有問題的時候結果就是虛偽的。

 

  這是我們對財務三個層面的要求。所以我們可以看得到,作為一個財務人員,你在不同的階段,企業對你的要求是不同的。

 

  我們都知道,企業的財務是個典型的金字塔結構,至少傳統的財務是。比如一個企業可能有十幾個財務人員,四五個財務主管,一兩個財務經理,一個財務總監。我們基層的財務人員如何往上走,當然沿著你的主線往上走是最科學的路徑,是直線的,但往往直線的這個路徑一般不太好走。

 

  在這里我跟大家分享一個財務轉型之道,基層的財務核算干了三年也好、五年也好,基本上就該往上走了,如果做了五年核算還沒走上去,我覺得你的職業生涯已經很危險了。真的這個社會很殘酷,當我們往上走一走,到財務主管、財務經理或財務副經理,這個時候第一我們具備了核算的所有能力,第二在管理方面有了很強的認知。這個時刻有兩條路可走,一往上走干財務總監,這個路一般很難。

 

       但是當你干到中層的時候,可以橫向跨出一步。多數的企業除了財務管理部之外,還有經營管理部,或者是戰略運營部,反正是與公司經營管理相關的部門。這一個時刻你不妨橫向走一步,因為對人的提升除了崗位的提升之外,還有工作寬度的提升。你從財務跨到經營管理圈子里,你的視野不局限于財務,你可以看到整個價值鏈產供銷研,看到縱向的財務、人力資源、結構設施等一系列會打開你的視野。

 

  在這個時刻,視野一旦被打開,往上走的路徑就由單一的財務總監變成了無數的總監。這是財務人員在企業里往上走的絕佳路子,叫橫向一步海闊天空,但不需要后退。很多財務干得比較疲憊的人想轉型的話,這是一個小小的建議。

 

  主持人:謝謝于總詼諧的闡述,您是做營銷出身的,但是您也是優秀的CMA持證者。在座的已經有三位是CEO,其中有兩位是科班出身,從CFO轉成的CEO,您不是科班出身,給在座的財務同仁做一個職業規劃,CFO是不是財務人員的一個職場天花板,我能不能從CFO轉變成CEO,我想把這個話題交給您。

 

  于欽芳:

 

  全球排名第一的管理體系麥肯錫有個統計,在全球500強里面有20%的CEO來自CFO。馬云講過天不怕地不怕就怕CFO擔任CEO。這句話對不對?我們看任何一個事物要放到一個更大的格局里面來才能看清楚全貌。把時間的緯度拉得更長,我們會看得更清楚。

 

  第一,馬云講的這句話沒錯,就怕CFO擔任CEO,為什么?因為財務講什么?講軟件、講安全、講核查。CEO講什么?講增長、講進取、講平衡。大家看馬云講這個話的時間就會很清楚,馬云講這個話是2006年在“贏在中國”的時候講的,2006年的阿里正處在成長期階段,需要的是什么?需要的是拓展,所以這個時刻CFO干CEO是絕對不可以的。在這個背景下,馬云講天不怕地不怕就怕CFO干CEO,非常對。

 

  然而時間過去了十三年,我們看到財務出身的逍遙子張勇去年擔任了阿里的CEO,今年擔任董事局主席。為什么?經過十三年的發展,2018年的阿里已經不是2006年的阿里,2018年的阿里有4000億美金的體量,這一個時刻,阿里需要的已經不是拓展、不是進取,而變成了安全、變成了穩健。所以在這一個時刻馬云選擇了讓張勇擔任CEO,擔任董事局主席。我想把這一個案例拿出來跟大家分享,看這個案例的背后,任何一個企業都是有生命周期的,在生命周期不同的階段,對一把手的要求是不同的。在企業的創業期、高速成長期需要的是開拓、進取,這一個時刻企業擔任CEO的人一般都是市場營銷出身。

 

  從2006年到2010年我服務三一重工,三一重工所有的高層全是市場營銷出身的,為什么?因為中國從06年到2010年處在固定資產高速成長期,三一重工需要市場拓展,所以三一的每一任副總裁以上的人員全是市場營銷出來的。

 

  2010-2015年我服務的宇通集團也是一個600億體量的集團,我去的時候很詫異,他的總裁以上的絕大多數都是財務出身的,后來我仔細研究他的業務,因為宇通集團的宇通客車成為世界第一了,這幾年客車每年的增長大概在5%左右,已經度過了高速增長期,所以對客車而言,需要的是穩健,需要的是持續的增長,但是這一種增長已經是穩健的增長、緩慢的增長,所以它需要的是財務人員上去把握。所以宇通集團的高層都是財務出身的。

 

  所以我們看到任何情況的時候把他放到一個大環境里面去看,我們可能會看得更清楚,這是結合我個人的實際工作經驗的觀點。

 

CMA
 

  主持人:林總,我之前問了一個問題,在科技大潮下,如何解決企業在信息化推進過程中,信息數據化滯后的問題,當時您告訴我說聽完魏總的分享已經有答案了。但是在這里我想問一下您也是CMA,您原來是在金融系統,然后到了民營企業,是什么樣的原動力讓你學習了CMA?

 

  林沛榕:

 

  其實當時我學CMA的時候是我在工作相對比較輕松的時候,突然間沒什么事干,然后我同學在IBM,他也是做咨詢服務的,然后也跟各大企業有很多的交流,他跟我聊過CMA管理會計在現在這種大企業,特別是外資的,包括國內比較大的五百強,有越來越明顯的需求。當時還不知道CMA,只知道管理會計,就去找尋一下管理會計到底有什么可以學習的東西。后來就找到了CMA,所以利用那一段時間把CMA給考了,確實收獲蠻多的,就像今天能坐在幾位大咖旁邊,也是有賴于CMA平臺。

 

  主持人:雖然說您不忙,那也就是相對而言,因為大家知道在職場中學習,時間對我們是非常珍貴的,我也有切身體會。時間有限,但是自己又想吸收一些新的知識,就像剛才分享的,財務是活到老、學到老、考到老的一個行業,而且是一個高危行業。我經常說我們是拿著賣白菜的錢操著賣白粉的心,往往有些時候做的別人還不認可,你還天天晚上睡不著,但是別人體會不了你內心的痛苦。所以我就想再問一下林總,您在學習完了以后,對您在實際工作中有什么改變,或者運用。

 

  因為我知道優財的案例式的教學,我學了以后,不僅是能考,而且會用,我在我的企業用上了。寶褀來是寶潔在中國的合作伙伴,它所有的體系都是寶潔中國財務的體系,而整個寶潔中國財務體系就是CMA體系,這是我的感觸,不知道是不是在民營企業這塊也是這樣?

 

  林沛榕:

 

  確實是的,學CMA之前我是讀的MBA,我發現學CMA它也是MBA的一部分,它的思維其實是基于管理的思維。我學習的過程中包括MBA也好、CMA也好,發現它們有些理論上的東西其實跟我實際的應用過程是相符的,只是說它用了理論性的一些敘述,他它提煉出來。

 

  所以從這個學習過程,是把整個工作的思路、方式方法做了梳理、做了一個更加提煉或者升華的過程,讓我更加提高了在過程中的運用,包括平時的思路也是符合這些很高端的知識總結,還是讓我收獲蠻大的。

 

CMA
 

  【現場提問】

 

  魏總,我之前有工作過,目前在中大讀審計碩士。因為目前財務共享中心它的業務融合形勢下對企業經營還有企業財務有什么樣的一些風險呢?因為學審計,站在審計的角度來看,我們的財務??樵詒浠?,但是相應的它也會帶來新的風險,所以想請教一下,從您的觀點來看,經營和財務方面有哪些風險?如果是有這樣的風險的話,那我們應該用什么樣的新技術和新手段作為工具去應對這樣的風險呢?

 

優財
 

  魏美鐘:

 

  其實傳統的共享,審計的一些動作不需要太大變化,因為它還是基于紙質傳遞的模式。它還喜歡把人團聚在一起,很多數據都是集中在一起的。

 

  但是如果像我講的這種基于數據共享的共享,對審計最大的變化是,你可以在你的辦公室里提供遠程審計。本來你原來的外勤需要一個月的話,假如用我這個模式在企業實現了以后,它其實只要把ERP系統的用戶名、權限開放給你,另外把電子檔案系統的權限開放給你,你也不用復印件,直接打印就可以了,如果審計本身就接受電子的檔案,那你就直接做電子底稿,直接在辦公室里就可以了。

 

  假如說你自己有一個專業的審計系統、業務系統,跟企業的系統其實可以做對接的。假如你長期跟大華服務,我們可以給你接起來,快到審計的時候開放給你。原來假如要一個月,現在可能只要一個星期來現場。面對面的交流,還有就是盤點看一下實物,其他的數據性的處理工作、證據的處理工作都可以遠程拿到,所以這是一個最大的變化。

 

  反過來,其實審計的挑戰是,你們的信息化也要與時俱進,審計標準也要與時俱進,會意味著你的審計效率比別的事務所高很多,同樣的審計質量,你的審計價格競爭力會更高,效率比人家高了50%,會帶來更高的利潤,所以這個就是挑戰。

 

  所以無論是審計還是會計、學財務的人一定要同時學信息化、學統計,所以我認為將來不要單獨的分統計專業、信息化專業、信息管理專業、會計專業,包括稅務,我認為都可以糅成一個大專業。但是在基礎的時候,在大學本科前面三年或者兩年半大家都讀一樣的???,等到后面的一年半你自己選擇喜歡什么方向。畢業了工作后不喜歡這個方向還能補另一個方向。你可以終身的就像于總講的想做什么就學、做、學、做,可以不斷地轉換。

 

  所以我們公司招財務時,我們喜歡招畢業生,我就很關心他在高中的時候到底學文科理科的,學理科的數學肯定不會太差,如果他說學文科的,我再問一下你的數學成績怎么樣,如果數學成績也很好,這個人的溝通能力、情商都很好,那我就覺得這個人有領導力、有潛質。我再問一下寫作能力怎么樣,如果他說作文寫得很好,那這個人將來可以往領導崗位走,是個好苗子。

 

  就是這樣的套路,所以高中會文理科也沒什么意義。最重要是你的基礎都有了,進入大學可拓展的空間就非常多,可以文理兼收。為什么學文科的就只能做文科,其實做文科的學理科將來大學要轉變就很難,但是學理科的轉文科還比較容易。

 

  很多人還應該普及教育,再加上自己選擇方向,因為很多人自己到底能干什么都沒想好,就那兩年半學的都是一樣的基礎,剩下一年半自己選方向。所以大學要改變,應該是普及教育加上自己的愛好教育,這種培養出來的人到了企業就能用、就能創新。

 

  并且一個好的員工就是干他最喜歡干的事情,然后又干得非常好,這就是我們企業最需要也最喜歡的,我相信每個人都有他擅長的一面,只是他沒有找到。只是我們現在大學教育整個體制讓他不小心步入了一個他不喜歡的專業、他畢業了,結果又換了工作,周折會多一點。

 

  主持人:謝謝魏總的精彩回復。突然我又發現了魏總是一個善于發掘人潛力的伯樂。是不是大家感覺在魏總的管理下和帶領下干活肯定是一件幸福的事?那我想問:大華還招人嗎?

 

  魏美鐘:

 

  大華其實一直在增長,財務也在增長,現在主要是招管理會計領域的人。急需的一些高端的人才如果自己沒有也到外面去招,比如管理會計負責人就是從3M公司挖過來的。我覺得3M公司的管理會計我認為是做得最好的,后來就真的挖了一個3M公司的。

 

  他來我這里之前52萬年薪,我給他57萬,來的時候我就跟他講你要待三年,你將來的身價肯定是2、3倍的增長,如果繼續在3M干就沒那么大的增長。結果他干了三年,最近離職了,去了一個擬上市公司,250萬年薪。其實在大華他已經拿到100萬年薪了,等于是大華的兩倍。如果從3M公司待到現在最多拿一百萬,并且民企還不敢用,因為他現在在民企做副總裁,分管財務加運營。這三年他確實得到了很多,因為大華整套體系他都學會了,再加上3M他自己掌握的東西。

 

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