中國企業一直在試圖創新和改革,其中最為典型的就是借助西方管理會計的理論,通過實踐應用形成具有中國企業獨立特色的發展模式。從管理和發展出發,管理會計幫助了一大批企業走上了改革創新的新道路,并取得了不錯的成績,優財小編就來盤點一下。

 

管理會計
 

  (1)兵裝集團:引入十大管理會計工具推進管理會計體系建設

 

  在集團“SRRV”戰略的指導下,兵裝集團系統性導入全面預算管理、標準成本法、內部管理報告、經營預測、EVA提升管理、投資決策、價值鏈成本管理、作業基礎管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項管理會計工具,推進兵裝集團管理會計體系化建設。在該體系中,兵裝集團以全面預算管理推進財務轉型、以標準成本和作業成本支撐全價值鏈的成本管理效益提升、以動態經營分析和內部管理報告為管理決策提供依據、以平衡計分卡確保戰略落地、以信息技術提升企業管理效率,實現了管理會計對企業發展戰略的全方位支撐。

 

  (2)京東集團基于價值鏈的全方位成本管理

 

  京東是我國知名的綜合網絡零售商,在線銷售家電、數碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數萬個品牌百萬種產品。2014年5月,京東成功在美國納斯達克掛牌上市,總結該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。

 

  京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統為基礎,以即時庫存管理為前提,以高效的物流體系為核心。該公司通過 “提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環節的成本兩條曲線,將成本管理嵌入價值鏈的各個環節,采取有針對性的措施對價值鏈節點加以完善,全方位降低成本,實現企業戰略目標。

 

  (3)寶鋼集團:建立“四位一體”的管理會計框架,推進成本領先戰略落地

 

  寶鋼集團的管理會計框架是以全面預算管理為基本方法,以成本管理為基礎,以現金流量控制為核心,以信息技術為支撐形成的四位一體結構。在具體的實踐當中,寶鋼集團以全面預算管理體系對接戰略與運營,綜合運用成本管理工具推進精益成本管理,通過三權集中和三維監控降低資金使用成本并通過信息化建設持續提升成本競爭力。在管理會計框架指導下,寶鋼集團推動其成本結構向更合理的方向發展。管理會計的應用也為寶鋼實現其成為全球最具競爭力的鋼鐵企業的戰略目標提供了有力支持。

 

  (4)海爾集團:打造“人單合一”模式引領海爾與關聯方的雙贏

 

  海爾集團的管理會計著眼于謀取企業整體的競爭優勢,通過對企業內部研發、采購、生產、銷售和售后等全價值鏈各個環節的分析、企業上下游產業鏈的分析,以及競爭對手與行業信息的分析研判,以財務和非財務信息為企業戰略制定、業務經營、決策分析、和投資并購等提供全方位的服務。海爾的管理會計實踐從化小核算單元的組織變革入手,通過再造流程促使財務人員高效聚焦業務進程。通過將傳統的財務報表轉化為每個自主經營體的戰略損益表、日清表和人單酬表,使包括財務在內的各級組織與市場需求精準對接。通過建立零庫存和零應收的營運資金管理,實現與供應商與經銷商的雙贏。

 

  (5)神華集團:通過建模支撐預算的全周期管控

 

  神華集團提出“價值溯源、業務求本、三位一體”的全面預算管理體系方案。通過全產業鏈業務模型測算的輔助確定預算目標,通過短板分析、貢獻度分析、產業鏈分析、敏感度分析、經營特點分析和異動分析等方法搭建KPI分解模型指導目標分解,并借助管理會計思想和方法進行目標管控,最終通過業務模型化的全面預算管理實現對管理決策的支撐。使得戰略目標制定科學、分解合理,同時建立了財務與業務的聯系,明晰了資源消耗和價值創造點。此外,神華集團在預算管理工作中還引入了成熟度模型,推動預算管理水平的不斷提升。

 

  (6)中航工業的管理會計體系化建設

 

  中航工業圍繞公司發展戰略開展了基于價值創造的管理會計體系建設,推動公司各項改革措施落地。這些措施包括:一是圍繞戰略目標,深入推進全面預算管理,通過預算落實經營目標,實現收入逐年增長。二是圍繞經濟質量效益提升,深化實施戰略成本管理,將成本控制納入企業戰略統籌考量,同時與客戶需求相結合,實現長遠發展。三是圍繞技術與經濟相結合,大力推廣項目財務管理,在一些自主研發的重大項目著力推進項目總會計師系統建設。四是圍繞企業價值最大化的目標,全面推行經濟增加值(Economic Value Added,以下簡稱“EVA”)管理,建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監控體系和考核評價體系,不斷提升價值創造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰略性強、投資額大、風險因素多等問題,注重發揮管理會計的作用,加強風險防范,有效整合資源,加強財務管控。

 

  中航工業在推進全面預算管理的過程中,注重全面預算管理與戰略結合、與企業計劃管理結合、與業務實際結合、與經營業績考核結合,通過預算落實經營目標,促進了企業管理水平和經濟運行質量效益的提升。

 

  (7)長安汽車的作業成本法探索實踐及成效

 

  重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標,在運用傳統管理工具的同時,根據企業內部管理需求,改革創新,積極應用如作業成本管理等管理會計工具,更精確地控制成本,較大程度提高了產品利潤。

 

  長安汽車作業成本法的實施步驟分為七個部分:一是培訓動員。二是采集基礎信息,如生產車間的組織架構、設備能耗參數等。三是確認計量資源,如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因,如人工成本的消耗動因是“人工作業時間”,即:按照對應生產線,分作業項目統計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業成本,如人工成本=某生產線某項作業好用人工時間×固定人工分配率,固定人工分配率=某生產線固定人工成本總額÷該生產線人工作業時間之和。六是選擇作業動因。七是產品成本計算。

 

  (8)上汽集團“人人成為經營者”的全面預算管理實踐

 

  上海汽車集團股份有限公司(簡稱上汽集團)通過有效運用全面預算管理工具,為集團經營目標的合理制定和有效執行提供了堅實的數據基礎。

 

  全面預算管理作為上汽集團的的特色管理應用實踐,有以下四個特點:一是管理層視預算管理為重心,不僅專設預算管理委員會,并由集團總裁親自牽頭部署和下達預算工作。二是重點突出“全面”,該公司獨創并長期實踐 “人人成為經營者”的管理模式,將每個員工或若干員工組成的基準單位,設定為獨立核算的“經營體”,將核算單位分解細化為企業相關管理資源和技術資源的最小利用單位。三是始終將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點,不僅關注數據,更深入挖掘造成偏差的經營實質,為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。

 

  (9)美的集團供應鏈管控模式

 

  目前制造企業之間的競爭,已經不單單是企業之間的競爭,已經延伸到產業鏈及價值鏈的競爭,相應地,與產品價值創造相關聯的各個環節,均可能成為成本管理的控制點,為此,美的集團財務一直追求基于業務財務一體化的價值創造目標,以不斷挖潛業務價值,從而提升企業價值。

 

  美的集團主要通過拉通“四條業務線”進行供應鏈一體化的管控:一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內銷從商機到收款,通過精準的成本分析和毛利分析,鎖定成本、鎖定毛利,事前算贏。三是拉通從采購到付款,規范透明交易結算;四是拉通計劃到執行,提升運營效率。

 

  (10)許繼集團基于戰略執行的全員績效管理體系的構建

 

  國家電網許繼集團有限公司(以下簡稱許繼集團) 經過40 多年的發展,規模不斷壯大,運營復雜度急劇上升,運營效率停滯不前,運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾,根據國資委的要求,在深入分析公司面臨的機遇、挑戰與存在的主要矛盾后,開啟了基于戰略執行的全員績效管理變革,該體系模型以公司全員目標責任體系為中心,以全閉環績效過程管理體系為主線,以全面綜合保障體系為基礎支撐:

 

  全員目標責任體系將公司戰略層層分解落實到每一位員工實際工作中,做到“千斤重擔有人挑,人人肩上有指標”。

 

  全閉環績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定(定任務、定報酬)”會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結果應用對公司經營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估,以順利實現公司經營目標。

 

  全面綜合保障體系以科學的組織體系、完備的制度體系、業績導向的績效文化及先進的信息技術為主要構成,全面支撐公司績效管理高效運行。

 

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