在海爾集團“人單合一”雙贏模式以及財務變革的背景下,海爾集團需要形成一個合理的用人機制并打造一支優秀的管理會計人才隊伍,以適應這樣的管理模式和財務變革。為此,海爾專門成立了一支團隊負責整個財務的人力資源工作,目的是形成適合集團發展的人才結構。

 

    海爾集團財務人力資源總監張穎在第三屆中國管理會計國際化人才建設大會上介紹了在上述需求下,海爾集團管理會計人才發展的實踐經驗。

海爾集團

用人機制

 

    海爾集團的人單合一需要從戰略、組織、機制三個維度作出詮釋。首先是戰略,海爾在2000年提出的戰略愿景是:希望員工能夠在心情舒暢、充滿活力地為用戶創造價值的同時也能夠實現自身價值;對于企業,希望集團能夠成為互聯網時代全球領先的智慧生活解決方案平臺。創業30年以來,海爾已先后經歷了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略以及全球化戰略四個階段。自2012年起,海爾正式進入網絡化戰略階段。這一階段講求網絡化和平臺化,即企業需要變成一個開放式的平臺型組織。

 

    目前,海爾已擁有2000多個自主經營體,并且正在向利益攸關方的方向發展,最終目標是發展成為小微公司平臺,而“人單合一”雙贏模式正是實現這一目標的最佳選擇。

 

    據張穎介紹,在戰略方向確定了之后,組織就要進行變革,海爾的戰略實質是使終端的員工充分發揮自己的活力,時時聚焦用戶需求,所以海爾將組織結構從之前的正三角轉化成了倒三角。因為在正三角中,領導的安排一般是指令性的,即安排做什么就做什么,甚至可能會出現很多的博弈現象。

 

    在把組織轉換成倒三角之后,海爾集團就可以把原來終端的員工分為三類:一類做研發,稱之為型號經營體;一類做制造,稱之為線體經營體;最后一類做銷售,稱之為市場經營體。“這三類員工都直接面向用戶,所以對于他們的管理者來說,就從原來的發號施令、定目標、定計劃和監控變成了一種為這三類員工提供資源的支持者了。”張穎稱。

 

    互聯網時代的企業組織已發生了很大變化,用戶可以直接看到企業的所有信息,怎樣趕上用戶點擊鼠標速度的挑戰就很大,所以企業必須要給員工搭建一個非??諾鈉教?,讓他們在第一時間對用戶需求做出快速反應。在海爾目前搭建的平臺型組織中,既有員工也有用戶,同時也有海爾的供應商和合作伙伴,誰能夠滿足用戶需求誰就可以進入,這是一個類似生態系統的平臺型組織。

 

    目前,海爾的自主經營體要轉變成小微,人力部門就要解決“怎樣提供完善的機制保障”這一問題。“我們從兩個維度上解決了這個問題,一是按照人力的基本框架來提供保障,二是在對‘人’的探索上。”張穎稱。

 

    在對“人”的探索上,海爾已搭建了“按單聚散”的人力資源平臺,“單”指用戶需求和市場目標,其規則是:誰可以實現這一個“單”就都可以來競爭,在完成了這一“單”之后這些人就可以散掉,下一步可以去尋找其他的“單”。然后下一個“單”不會是同一批人,會有新的“人”來競標。

 

    目前,海爾已形成了三個關鍵的用“人”機制:一是開放,即用“人”不僅僅是用內部在冊的員工,而是搭建一個開放的平臺,整合全球的人力資源到這個平臺上,做到所有“人”為我所用;二是“搶入”,即所有“人”都要“競單上崗”,要說明你為什么能做、路徑是什么、團隊在哪里等等,這是一個競“單”的過程;三是形成常態化的“官兵互選”機制,即一個團隊中如果出現績效波動,就會馬上啟動“官兵互選”,無論是團隊領導還是員工,影響績效的人都會被淘汰。同時,在“人單合一”的用人機制上,海爾還有一個核心,就是“酬”,即超值分享。“我們對超值分享總結了12個字,即留足利潤、掙出費用、超利分享。”張穎稱。

 

人才變化

    任何企業的戰略變化都需要財務進行承接。隨著海爾集團戰略的變化與“人單合一”雙贏模式的推進,2006年,海爾集團高級副總裁、CFO譚麗霞主導了海爾的財務變革,其目標是:傳統的財務要向價值創造型財務進行轉變,并為財務確定了一個新的定位,即“規劃未來、引領價值、事前算贏、創新增值”。

 

    對此,張穎表示,當時他們把海爾集團所有組織、業務當中的財務全部劃分到了集團的財務團隊當中,并將1800多人進行了收編(但保留每個財務自身的功能)。之后再按照“讓集中的更集中、讓分散的更分散”原則,將集團的財務劃分成了三類,即融入財務、生態財務和共享財務。然后再按照CFO譚麗霞制定的“潤物細無聲”原則,將所有的財務人員都“搬”到業務當中,實現業務財務共享。

 

    “可以用一句話來表述海爾的財務變革,就是傳統的財務要轉換成規劃未來、引領雙贏的價值創造型財務。這其中,規劃未來是指要創造價值,引領雙贏則是指所有的財務都要與業務融為一體,并要成為戰略的引領者和業務發展的引領者。”張穎表示。

 

    在這種情況下,財務人員在創造價值的同時是會與業務人員分享價值的。但是這種分享價值有其基礎,即大家都必須要形成一個共同的價值觀:要對海爾的財務品牌擁有共同的追求,另外還要誠實守信,誠實守信是海爾財務文化的基石和財務人員最基本的行為準則。

 

    “事實上,在集團里還有其他的財務行為規范,比如規定什么錯誤屬于一級違規,什么錯誤屬于二級違規,什么錯誤屬于三級違規等等,這些規范每個財務人員都必須遵守。”

 

    值得注意的是,在這種共識和定位形成之后,海爾財務人員的功能發生了很大變化,其表現有三:一是財務人員從財務會計轉到了管理會計,這相當于從企業的后臺走向了前臺;二是整個財務功能結構發生結構性顛覆,海爾2006年的業務財務人員只占5%的比例,大部分財務人員都在做核算財務,變革之后,其業務財務人員占比已經有了非常大的提升,核算財務也大規模減少;三是財務人員從獨立的組織融入到了業務,比如前端的融入財務人員主要做事先算贏,他們基本上不做賬、不報表、不管錢,只是從各個角度,比如從機會角度、從戰略角度、從整個財務分析角度以及從預算角度等等,與業務人員一起創造價值,洞察機會。

 

    事實上,海爾的財務變革的核心是由事后算賬轉換到事先算贏,如何做到事先算贏,業務財務人員需要做到四點:一是算贏目標、二是算贏機制、三是算贏團隊、四是算贏資源。“從這個維度上看,集團的戰略方向與你這個業務體的戰略方向對不對、有沒有異化是業務財務人員需要負責的,然后業務財務人員也要對利共體的市場競爭力負責,所以他們在財務戰略角度、目標角度上的責任很大。同時在流程上,事先算贏的流程為事前算贏、事中調贏和事后雙贏。對于業務財務人員,首先要幫助業務人員找到這個流程的路徑,其次是要合理地配置資源。所以我們目前的整個業務財務平臺更像一個風投的孵化平臺。”張穎說。

 

培育方法

 

    在進行戰略推進與財務變革之后,海爾對具體的管理會計人才也有著具體的要求。這其中,對人力的整體的要求是要做到“精益、專業、增值”。對管理會計人才的財務專業性要求表現在“一個核心、四個維度”上。

 

    一個核心是指管理會計人才要以“職業道德約束”為核心,這是主旨。

 

    四個維度分別是戰略承接、自主經營、預實零差和閉環優化,這四個維度上的能力則包括:對于戰略承接維度,其管理會計人才要具備戰略性思維、機會洞察力以及風險管控和內控能力,而戰略承接維度能力是其管理會計人才必備的;對于自主經營維度,其管理會計人才要具備對商業及數字的敏感度、財務綜合分析能力以及拓展資源能力;對于預實零差維度,其管理會計人才要具備事先算贏能力、T形能力(橫要看到邊,縱要看到底),以及價值創造和增值的能力;對于閉環優化維度,其管理會計人才要具備持續學習能力、創新能力以及專業能力迭代。

 

    而目前海爾在管理會計人才需求和培養上打造著人才價值的供應鏈,即怎樣把現有人力資源的存量激活和增量用好,其方法有二:一是找對人,二是發展人。

 

    在找對人上,海爾的主旨是做一個開放的平臺,強調世界就是他們的人力資源部。這包括三方面的財務,每一財務方面的人才需求的策略是不一樣的:在生態財務上,比如在資金、稅務、并購等領域,需要的是整合能手,即這類人才能夠接入外部的優勢資源,主旨是不求人所有,但求人才所用;在共享財務上,比如在做共享中心財務、做核算、審核等領域,其方法是引入熟手,以招聘社會成熟人才為主;在融入財務人才上(管理會計人才),海爾的主旨是培養精手,即以內部培養為主。“內部培養管理會計人才很難但是很關鍵,因為這類人才要有業務財務的思維、專業功底以及業務溝通能力。”張穎稱,“在內部培養上,每一個想做管理會計的人才,我們都會給他機會。”

 

    在發展人上,海爾分為了兩個部分,一是從“酬”的角度而言,按照集團統一的共創價值、共享增值原則,每個能夠創造價值的財務人員,都會與同樣創造價值業務人員分享獎勵,體現了機會均等和結果公平原則;二是除“酬”之外,海爾為每個財務人員在機會公平面前怎樣快速成長搭建了一個平臺體系,這包括兩個發展通道,即專業的發展通道和管理的發展通道。

 

    “專業的發展通道是指專業技術型人才可以從專員發展到師、高級師、資深師、專家等級別;管理的發展通道是我們的合伙人通道,像海爾的港股上市公司和A股上市公司的財務總監就相當于資深的合伙人,其他的業務條線會也分為中合伙人、二級合伙人等等。”張穎稱,“合伙人通道與專業通道不同的是,我們可以做到資金黏性很強,當然合伙人也可以組建自己的團隊,靈活性更強。”

 

    海爾一直非常重視為年輕人的成長發展提供足夠的機會。目前,海爾管理會計人才都很年輕,考慮到管理會計領域需要不同的思維,所以海爾大部分財務人員來自非財會類專業。與此同時,海爾還設計了FIN人才發展與培育路線(如下圖所示),根據“單”的價值推進管理會計人才專業通道的自主發展,并且對不同職業成熟度的員工進行分類培育。

 

 

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